世界500强的采购“心经”

世界500强的采购“心经”

对于那些有眼光的采购领导来说，第一件也是最重

要的任务是，确立全局的采购策略

目前国内大多数企业，在采购管理上并没有形成体系，仍然是粗放式的管理，不利于提高竞争力。最常见的，一个集团或者大公司，下面的分、子公司各设采购部门，相同的物料由不同部门小批量重复采购，放弃了规模采购的优势。再如，没有建立供应商管理体系，对重要程度不同的供应商没有设立差异化的管理体制;缺乏定期的供应商审核制度;对供应商的成本构成、供应商的供应商缺乏了解。还有，供应商和存货信息不能共享，采购控制通常是事后控制，等等。

要改变这种状况，必须建立起行之有效的采购管理机制。埃森哲在对 《财富》500强企业的调查中发现，采购绩效不错的公司在以下几个方面做得较有特色。

1、建立统一的测评机制

在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有评价标准。在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情有不同的优先考虑顺序。很多公司都要应对这种采购评价标准不连贯的状况。在这方面走在前面的公司，CEO和采购主管使用同一个平衡记分卡来评价绩效，以便使每个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。纵贯全公司的平衡记分卡帮助各个不同的业务部门调整它们处理业务轻重缓急的顺序，制定目标和期望，鼓励有利于业务开展的行为，明确个人和团队的责任，决定报酬和奖励，以及推动不间断的改进。

2、积极的领导作用

对于那些有眼光的采购领导来说，第一件也是最重要的任务是，确立全局的采购策略。一般而言，这个策略应该围绕企业如何采购物资和服务、提高绩效水平，来规范业务实践、政策、优先考虑的事情相做事情的方法。其中最重要的一点，是要把采购和整个供应链管理结合起来。

3、创造性地思考组织架构

采购业务做得好的公司，最常用的组织架构形式是根据同类物品划分组织。这种架构使公司可以在全局范围内聚合采购量，并且有利于集中供应基地。接同类物品划分的组织架构也有利于采购人员深入了解相关知识，并学会怎样用同一种声音与供应商对话。但是，这种方式也有不足之处。例如，因为要与公司内跨不同事业部的内部客户打交道，协调和合作可能比较困难。地处一隅的用户可能会觉得自己离供应商的选择和管理流程太遥远，因而可能会禁不住想独自与外界的供应商发展和保持关系。

为了应付这种挑战，有些公司尝试集申采购类相关知识，例如招标、合同、谈判、服务等。在公司内部，这些知识能帮助增加地方用户的接受程度，降低发展关键技能所花的时间，并有助于在分散的采购环境中培养符合法律和道德规范的行为。

4、全企业范围内的整合

为了让有效率的、从企业出发的采购理念取得优势地位，领先的公司常常依靠覆盖全企业范围的采购团队。这些团队的成员包括采购、工程和产品开发的代表。不定期地会有财务、销售、分销和IT的人员参与。这些团队一起决定策略采购优先考虑的事项、设计物料占有成本模式、发展品种策略，并设计供应商选择标准。

对于大多数的公司来说，在采购方面要取得好的业绩，需要有改变采购能力的意愿。在这些方面做出改进，其效益是明显的。比如，一家生产贺卡和其他礼仪产品的公司，其下属机构一直是各自独立运作，缺乏集中采购的功能。后来，公司制定了采购管理的远景目标和改变采购能力的规划。新的采购机制注意平衡全球战略和本地实施，配合优秀供应商提高采购合同执行力以及通过招聘、培训相提供恰当的工具等改善采购人员的工作绩效。结果在第二年，公司节省了3200万美元的采购费用。