管理之道：求为导向的组织结构模型

　　近些年，随着数码快印企业的蓬勃发展，管理问题在经营过程中越发凸显，以前靠一个人带一帮兄弟打江山的历史已经不能适应当今经济社会发展的需要。如何让优秀的资源向企业靠拢，如何合理利用人、财、物资源，如何提高企业的运作效率，如何让企业取得长足稳定的发展，成为数码快印投资者们共同关注的问题。

　　组织结构是企业经营管理的基础

　　很多数码快印企业是从小型打字复印店发展起来的。很多经营者还在怀念创业初期的状态，一有活儿大家就不分昼夜地抢着干，一件事情布置下来马上就能执行，团队中充满了激情与活力。而现在企业做大了，员工越来越多了，管理人员也跟着多起来了，按说人多好办事，老板可以轻松起来了。但往往事与愿违，越来越多的问题凸显，产品和服务的质量出现问题，经营者们一些很好的想法却落实不下去了。这时侯，企业的精力明明该关注市场和客户，却白白浪费在管理的内耗上了。同时在发展的过程中，企业经营者认识到很多事情需要更专业的人来做，于是就去市场上寻觅。随后因岗定人、因人设岗的现象比比皆是，虽然一定程度上纳入了一些优秀的人才，但总是达不到最初的设想，经营的成本提高了，利润却不见了，老板们更操心、更累了。

　　因此，理清思路从现象的本质入手才能跳出困惑的怪圈。万丈高楼平地起，组织结构是企业经营管理的基础，它将决定企业大厦的稳定性。合理利用组织中的有效资源，分工合作——“事事有人做、人人有事做”，才能在企业目标的实现过程中有的放矢，进入一个良性的循环状态。

　　以需求为导向的组织设计原则

　　目前，全国数码快印企业星罗棋布，加之近年来传统印刷企业的转型、设备销售公司及众多创业者的进入，企业数量还在不断膨胀。而这些企业中，目标、规模、模式、地域等不尽相同，在进行组织结构设计时必须考虑到企业实际的情况，一般需要从以下几个方面考虑。

　　战略目标

　　组织结构设计以战略目标为前提。有的数码快印企业誓做行业500强，有的想扩大经营规模设点布局，有的只想让单店盈利，有的在逐步考虑转型。我们在做管理咨询项目时通常会问经营者的第一个问题是：您的企业战略目标是什么?很多人可能有梦想，但没有清晰的战略目标。那么，第一步先要帮他和他的团队制定战略目标，因为企业一切的经营活动都要围绕战略目标展开，否则如蝇虫乱飞。不同的战略目标对组织结构的要求不同，比如一个以单元盈利为目标的保守型战略，参照他人模式设置了庞大的管理运作机构，无疑会降低团队战斗力。而一个以连锁扩张为目标的开拓型战略，则对企业的管控复制能力有较高的要求，在组织设计中就需未雨绸缪，进行专业化分工以强化其后续管理能力。

　　流程匹配

　　组织结构要与流程匹配。在流程中需对任务进行有效的分工，保证流程的顺畅从而带来更高的效率及更好的客户服务。一个月度业绩在20万元以上的单店就可以考虑流程的优化，以单店为例从流程的关键节点来看看组织中结构设计的具体要求(见图1)。

　　一般可以将门店的流程设计分为售前、售中、售后三个环节，通过专业化的分工：售前注重营销和接待、售中需要技术和制作、售后则需要提高服务能力，由此可以设置相应的专业岗位，如接待、制作和客服。为了使流程衔接顺畅，通常设置一个管理岗位进行协调，如门店店长。当单店的业绩达到一定的额度，可以再将售中岗位进行细化，如印前、印后，使得分工更加明确，对岗位人员的培养更加有针对性。

　　依据门店的实际情况，组织结构设计的模式也不尽相同。在售前环节，有些重在市场推广的店会设置业务营销岗位;有些门市客户较多的会单独增设客服经理岗位，负责客户接待区的协助安排。在售中环节，有些单店因设备的专业化需求也会增加单独的岗位，像目前很多拥有HP Indigo设备的门店都有专职操机员。售后应客户服务要求而增加，有些企业会设置诸如专门的接活送件人员等。当然，绝不是岗位越多越细才好，分工细化能带来效率，但也会增加管理的难度，使得流程的衔接和沟通消耗更多的时间，把握住关键节点，适合才是最好的。

　　责、权、利匹配

　　组织中的责包括：岗位所承担的目标、职能岗位，如年度经营计划、绩效管理目标或员工成长指标等。权包括：岗位为实现目标所具备的权力，或者说是资源供给是否能满足于目标的实现。利包括：企业经营的利润和员工的个人所得。

　　责、权、利匹配是在组织设计之初必需要考虑到的。如果我们希望一个店长能实现年度既定的目标，但是在人员、设备、价格权限等方面过于受限，在目标未完成时仅归责于店长的能力要素这是不公正的。即使在执行的过程中偶尔会发生偏颇，但有相应的制度依据和框架结构，还是能回到正确的方向，否则就会像脚踩西瓜皮滑到哪里是哪里，最后偏离了目标的方向。同时，错误的职位描述也会让员工陷入误区，有些企业为了吸引人才，给新进人员直接扣上“总监”、“经理”的头衔，不管能力是否胜任，结果做着基层的工作，拿着中层的工资，戴着高层的帽子，让老板和员工本人都不舒服，实事求是原则在组织设计中是必要的。当然，责、权、利的匹配也依赖于企业持续的“培训”来加以完善，使岗位具备相应能力才是企业的健康状态。

　　典型的组织结构模型

　　近些年，各种企业以“网”状分布，通过服务客户到家门口的便利方式迅速发展，数码快印企业也快速迈出了连锁的步伐。活跃在《数码印刷》杂志上的众多领军企业在全国或区域内拥有多家门店，甚至有些已经走向海外。但还有绝大多数企业正处于成长阶段，以单店或同城多店方式经营。下面就鸿印企业管理有限公司为数码快印企业咨询过程中的几种典型组织结构模型与大家分享。

　　模型一：单店型

　　数码快印的单个门店在服务模式上很多是“麻雀虽小，五脏俱全”，产品多样化、合理的分工能使效率和品质有效提升(如图2所示，图中直接以岗位标注)

　　这种小金字塔模型中岗位设置较少，店经理作为整个组织的目标承担者，对门店的各方面工作进行沟通协调，在企业发展的初期，店经理多由经营者自己承担。客服经理对门店的客户服务质量负责，包括客户的服务接待、维护，甚至是开发。生产经理对门店的产品质量和交货时间负责。通过服务端和生产端的有效配合，完成整个流程的运作。一线的员工直接服务于客户，承担岗位上专业服务的职能。收银负责电话接听、QQ收发、结算等;印前负责开具订单、文件处理等;印后负责文件装订、客户取送等。

　　在某些门店或者企业的某个阶段，岗位根据需要可以进行调整，如少于10人的门店不需要太细化的分工，多功能员工反而更适合门店的需求。或者因服务特点决定生产功能强于服务功能的门店，直接以印前技术人员面对客户，由财务担任收银工作。当然，必要的条件下可设专职财务岗位，对整个流程进行账务和现金流的监控。

　　模型二：多店型

　　企业发展到多店经营，投资者的精力必然会分散，这个时候需要有职能人员来分担管理的工作，可以建立“小总部”使得各店之间协调统一，加强老板的控制能力。

　　通过职能部门的分工，配合总经理对各单元门店的管理。总经理直接对口一线门店，使得信息的沟通最通畅和及时。职能部门对单元门店形成监督和支持，人事部协助进行人员招聘、培训、薪酬、信息沟通等;财务部协助进行现金管理、账目管理和物料采购配送工作;单元门店直接服务于客户。这种直线职能模式，要求门店具备综合能力，对店长的要求比较高，管理型店长在这种模式下能更好地发挥管理的作用。

　　图3是多店的一种简易模式，适合门店数量在5家以内，总体管理成本低，管理宽幅适度的企业。根据企业发展的需要，总部规模可以进一步进行职能细分。门店数量在6～12家时，可以围绕企业经营的财务指标、客户指标、内部营运指标和员工成长指标，设计完备的财务部、客户服务部、运营管理部和人力资源部，让单元门店的工作更加简化以提高单店效率，总部突出它的服务职能。再次提醒的是，部门的设计一定要与企业的目标和实际情况相符，否则管理的投入不一定能带来效益的提升。

　　模型三：连锁型

　　2011年2月1日起实施的《数字印刷管理办法》规定：“从事数字印刷连锁经营活动的企业，应当由5个以上连锁门店组成，连锁总部注册资本不少于500万元人民币。”连锁店有以直营和特许的方式经营，连锁的模式要求总部有很强的支持、管控和复制的能力。

　　从图4可以看出，初具规模的总部管理体系是支持连锁店发展的后盾。连锁店根据公司制定的统一运营标准，服务于直接客户。分工明晰的总部职能部门，通过相应职能工作的开展服务于内部客户：总经办负责信息沟通汇报、行政事务处理;人力资源部负责人才开发和管理;运营支持部重点对连锁店的生产内控指标负责，组织督导检查;客户服务部通过市场的信息反馈给连锁店提供有效的促销和推广方案;网络营销部侧重于目前高速发展的电子商务需求;市场拓展部为品牌打造和连锁扩张、整体营销进行专业化运作;财务部负责整个公司财务体系监管并直接管理连锁店的驻店财务。

　　在这里，总部对连锁店的管控依赖于组织结构的运作，职能部门不直接干涉连锁店内部事务，纵向的管理和横向的沟通有效结合。根据企业服务模式，总部职能部门可以合并或细化，设计的原则是以连锁店的需求为导向。同时，在连锁店规模不断扩张的基础上，可以设置区域总监协助营运副总管理店长，使得管理的触角更贴近一线。

　　企业步上科学管理轨道

　　组织结构是企业管理的基础框架，在拟定了适合企业3～5年发展需要的组织结构后，接下来需要建立相应的《职位说明书》，为企业招录人员提供依据，指明员工岗位的工作目标，明确岗位要做什么、怎么做、要学些什么。根据企业组织结构和职位说明制定有效的薪酬激励制度、岗位考核指标，建立信息沟通渠道，使组织能够有效地运作。

　　企业管理出效益，管理求发展。鸿印企业管理希望更多的数码快印企业能逐步进入科学管理的轨道，推动行业高速发展!